Ảnh Từ Rawpixel.com/Shutterstock
Các quản lý kỹ thuật thường được thăng chức làm lãnh đạo dựa vào sự đánh giá, xếp hạng tốt. Đây được coi là phương án thực tế vì các quyết định kinh doanh giờ đây ngày càng phụ thuộc nhiều vào yếu tố công nghệ nền tảng. Các lãnh đạo công nghệ cần phải đánh giá các lựa chọn kỹ thuật, đưa ra những khuyến nghị phù hợp với các yêu cầu kinh doanh và phải trao đổi, làm rõ các quyết định đó với những người liên quan không phải là dân kỹ thuật. Nếu các quản lý công nghệ không hiểu công nghệ thật chắc thì rất khó để đưa ra những quyết định đúng đắn.
Có một thách thức lớn là một kỹ sư giỏi không phải tự nhiên trở thành một lãnh đạo giỏi. Khả năng lãnh đạo bất kỳ ai ở cương vị nào không phải tự nhiên mà có. Lãnh đạo là kỹ năng phải được rèn luyện suốt cuộc đời.
Để giúp các quản lý kỹ thuật mới chuyển đổi từ vai trò nhân viên thành lãnh đạo, tôi thường làm việc với họ để phát triển một loạt các kỹ năng không liên quan gì đến kỹ thuật. Mặc dù không ai giống ai, tôi nhận thấy rằng các nguyên lý được vạch ra sau đây là nền tảng tốt cho những ai muốn trở thành một lãnh đạo công nghệ hiệu quả – một người có thể dẫn dắt đồng đội, triển khai thay đổi và liên tục gặt hái được nhiều thành công.
1. Vận dụng tư duy hướng kinh doanh và biết cảm thông
Khi còn là nhân viên, bạn xem xét công nghệ với con mắt thuần tuý của kỹ sư thì chấp nhận được. Bạn có nhiều thời gian để tập trung vào việc “làm thế nào” và không cần phải tập trung cho câu hỏi “tại sao”. Điều này có nghĩa là khi còn là nhân viên, bạn thoải mái lựa chọn công nghệ mà không phải tính đến sự ảnh hưởng của nó tới kinh doanh mà để cho cấp lãnh đạo tính các phương án khả thi thực tế. Tuy nhiên, khi bạn trở thành lãnh đạo, bạn không còn được xa xỉ như vậy nữa. Vì giờ bạn đã là quản lý, bạn phải đưa ra quyết định dựa trên những thực tế phức tạp ở thương trường, ví dụ như các ràng buộc tài chính, văn hoá của tổ chức, chính trị nơi công sở, nhược điểm của con người và các ràng buộc kết quả kinh doanh.
Các nhà quản lý mới thường mắc sai lầm khi đưa ra các luận cứ cho những khởi xướng của mình dựa trên các điều kiện kỹ thuật chứ không phải điều kiện kinh doanh, và họ cảm thấy tuyệt vọng khi không nhận được các hỗ trợ đúng đắn, kịp thời. Họ kỳ vọng doanh nghiệp hiểu rõ khởi xướng của mình trên quan điểm kỹ thuật nhưng cuối cùng nhận ra rằng việc của họ là phải đặt các khuyến nghị của mình trên quan điểm kinh doanh.
Cách tốt nhất để khắc phục sai lầm này là dành thời gian tìm hiểu các chỉ số kinh doanh mà doanh nghiệp quan tâm nhất và hiểu được những khó khăn gây ra cho những phòng ban khác. Để làm được điều này cần sự cảm thông – một kỹ năng không thể thiếu của một lãnh đạo hiệu quả. Các quản lý công nghệ nên trao đổi với các đồng nghiệp và lắng nghe các khó khăn, thách thức từ họ. Các quản lý cũng nên hiểu rõ các chỉ số kinh doanh chính và biết được những yếu tố nào thúc đẩy các chỉ số này. Họ cần phải vận dụng đến các kỹ năng phân tích, kỹ năng định lượng mà họ có khi còn là kỹ sư thuần tuý và áp dụng những kỹ năng này cho các vấn đề quản lý. Một khi họ làm được điều này, họ sẽ trở thành lãnh đạo kinh doanh thay vì đơn thuần chỉ là dân công nghệ, và họ có thể bắt đầu những cuộc trao đổi sâu sắc để xây dựng, phát triển doanh nghiệp.
2. Vận dụng tư duy hướng giải pháp
Một khía cạnh khác của khả năng lãnh đạo mà các quản lý mới thường gặp khó khăn là làm sao để hiểu cách tiếp cận các vấn đề nằm ngoài sự kiểm soát trực tiếp của mình. Các thay đổi trong tầm ảnh hưởng trực tiếp của quản lý có thể triển khai được ngay. Ví dụ, nếu một quản lý đảm bảo chất lượng (QA1) muốn sử dụng thêm Cucumber vào chạy kiểm thử tự động để khuyến khích phương pháp phát triển hướng hành vi (BDD2), thì người đó không cần phải lên lịch họp hành với các phòng ban khác để thực hiện việc này. Nhưng nếu một quản lý kỹ thuật muốn thay đổi cách quản lý dự án từ phương pháp Waterfall sang phương pháp Agile thì người đó sẽ cần rất nhiều thời gian làm việc với nhiều người nằm ngoài phòng ban của mình vì đây là thay đổi tổ chức rất lớn.
Khi phải đối mặt với những vấn đề nằm ngoài tầm kiểm soát trực tiếp, những nhà quản lý mới thường đầu hàng quá sớm và đưa ra kết luận quá vội vàng: “Tôi đã gửi email tới Tom trong nhóm Quản lý chương trình về việc áp dụng Scrum cho dự án tới, nhưng anh ta chẳng trả lời tôi. Rõ ràng là tổ chức ta chưa sẵn sàng để áp dụng phương pháp Agile.” Trong những tình huống như vậy, khi các quản lý mới hấp tấp đưa ra kết luận của mình, thì chính họ đang trao vấn đề đó tới cấp quản lý cao hơn thay vì tự mình xử lý vấn đề. Điều này chỉ có thể chấp nhận được khi bạn còn là nhân viên bình thường chứ không thể chấp nhận được khi bạn đã là lãnh đạo.
Là lãnh đạo, bạn cần có khả năng vượt qua các chướng ngại nằm ngoài tầm kiểm soát trực tiếp của mình. Điều này có nghĩa là bạn cần thuyết phục các quản lý của phòng ban khác đồng ý áp dụng quy trình mới theo đề xuất của bạn. Hoặc nếu bạn thuộc cấp điều hành thì bạn cần phải tự giải quyết các vấn đề nằm xa ngoài tầm kiểm soát của mình, ví dụ như đưa ra bản kế hoạch để tăng doanh thu trong thời kì suy thoái kinh tế. Chìa khoá để dẫn tới thành công là vận dụng tư duy hướng giải pháp.
Tư duy hướng giải pháp là cách nhìn tập trung vào mục tiêu hơn là vấn đề. Khi bạn phát triển tư duy hướng giải pháp, bạn tập trung công sức của mình để giành được kết quả mong muốn và bạn không phung phí thời gian để phàn nàn về những rào cản bạn gặp phải – bạn chỉ cần tìm cách vượt qua chúng. Quản lý của bạn khi đó sẽ trở thành bạn đường để giúp bạn giành được mục tiêu chứ không phải là người giải quyết các vấn đề hộ bạn. Một lãnh đạo có tư duy hướng giải pháp đưa ra các giải pháp tiềm năng khi cần tham vấn lãnh đạo của mình, và người đó tận dụng kỹ năng chuyên môn cũng như tầm ảnh hưởng của mình trong tổ chức để theo đuổi và hoành thành mục đích của mình.
3. Xây dựng kết nối và lấy được niềm tin từ mọi người
Các công ty cần thiết phải phân chia nhân viên của mình vào các phòng ban theo cấu trúc phân cấp để dễ bề quản lý. Tuy nhiên thực tế cho thấy nhiều công ty phân chia khá tuỳ tiện. Các phòng ban tồn tại đơn giản chỉ là để giúp quản lý kinh doanh mà thôi. Có một thách thức là hầu hết các vấn đề kinh doanh cần sự quan tâm lớn lại hầu như không giải quyết tốt được trong các ranh giới được tổ chức lỏng lẻo mà chúng ta đã định ra – mà các vấn đề này nằm rải rác toàn bộ các phòng ban. Do đó, các lãnh đạo công nghệ hiệu quả cần thật tinh tường khi làm việc với nhiều phòng ban để triển khai thay đổi, và để làm được điều này cần sự kết nối chặt chẽ.
Thuật ngữ “kết nối” gây ra nỗi sợ hãi cho không ít người – đặc biệt với dân công nghệ. Nhưng xây dựng kết nối của những đồng nghiệp tâm đầu ý hợp không có nghĩa là bạn phải có những cuộc hội thoại gượng ép ở giờ nghỉ hoặc phải liên tục trao đổi danh thiếp. Ngược lại, cách tốt nhất để xây dựng kết nối chỉ đơn giản hãy là chính mình. Tạo được niềm tin là rất cần thiết khi xây dựng các mối quan hệ, và một trong những cách để làm việc này là hãy thẳng thắn và chân thành.
Có một cách hiệu quả để tạo lập các mối quan hệ đó là không chỉ tập trung cho công việc của mình mà hãy đi giúp đỡ những người khác trong tổ chức của mình. Tình nguyện giúp ai đó với những khởi xướng của họ, hay là cố gắng hết sức mình giúp đỡ ai đó khi họ cần. Điều này giúp bạn có cơ hội tương tác với những người nằm ngoài phòng ban của mình và nó sẽ giúp xây dựng niềm tin.
Cũng đừng quên tham dự các sự kiện giao lưu của công ty và xem đây là cơ hội để gặp gỡ những người ngoài phòng ban của mình. Bạn không cần phải là người đi giao lưu với cái cách nói chuyện dẻo quẹo, ngon ngọt của dân tiếp thị ở những sự kiện này mà chỉ cần thử thách bản thân gặp một người mới mỗi lần là được. (Và cũng đừng sợ sệt khi giới thiệu mình với những người cấp cao hơn – họ cũng chỉ là những con người bình thường như bạn thôi). Thậm chí nếu bạn không biết nói gì khi giao lưu công ty thì hãy thân thiện với một đồng nghiệp ở sự kiện đó, điều này sẽ giúp bạn tiếp cận họ dễ hơn trong tương lai.
Khi bạn bắt đầu xây dựng kết nối trong công ty, bạn sẽ thấy mạng lưới kết nối này cho bạn nhiều sức mạnh hơn. Khi bạn biết cần gọi cho ai để xử lý được công việc, họ biết bạn và tôn trọng bạn, khi đó bạn “dời non lấp biển” cũng được. Những khởi xướng liên quan nhiều phòng ban trở thành cơ hội tốt để được kết nối với các đồng nghiệp và giúp giải quyết được nhiều vấn đề lớn. Các thay đổi diễn ra thuận lợi hơn bởi vì bạn đã thiết lập được niềm tin và có thể nhanh chóng xử lý vấn đề luôn. Và khi đó nhu cầu tham vấn tới lãnh đạo của bạn sẽ giảm đi bởi vì bạn không cần phải nhờ họ giúp mỗi khi bạn cần làm việc với những người thuộc phòng ban khác.
4. Hiểu rằng mỗi người có những nhận thức khác nhau về mình
Khi bước đầu phát triển sự nghiệp, các kỹ sư chỉ tập trung củng cố và phát triển các kỹ năng kỹ thuật. Chúng ta được thăng tiến dựa trên các nhiệm vụ hữu hình và đo đếm được, ví dụ như học một ngôn ngữ lập trình mới hay làm chủ một công nghệ mới. Tuy nhiên một khi chúng ta chuyển sang làm quản lý, mọi thứ thay đổi hoàn toàn. Khi làm quản lý, thành công của chúng ta dựa trên phần lớn các đặc điểm vô hình, trừu tượng như kỹ năng làm việc nhóm, khả năng lãnh đạo và giao tiếp. Những kỹ năng này có đặc tính chủ quan, có nghĩa là sự tiến bộ của chúng ta khó cân đong đo đếm, mà phụ thuộc vào nhận thức của người khác về những cố gắng của mình. Đây là quả đắng mà hầu hết các quản lý kỹ thuật mới phải chấp nhận.
Điều này có vẻ không công bằng, nhưng đây là cách thế giới vận hành. Khi nói đến khả năng lãnh đạo thì hiệu quả làm việc của bạn chủ yếu dựa vào nhận xét của các quản lý, của thành viên nhóm và các đồng nghiệp cho dù mục đích soạn thảo email, làm bài thuyết trình hay đưa ra các bình luận trong cuộc họp của bạn là gì đi nữa. Mọi người xung quanh đánh giá bạn thông qua từng hành động nhỏ nhất của bạn khi giao tiếp và họ có những kết luận riêng về những gì bạn nói. Họ cũng tiếp nhận thông tin về bạn từ người thứ ba, có nghĩa là dựa trên những đánh giá của người khác về những hành động của bạn.
Các lãnh đạo thành công hiểu rằng mỗi người có những nhận thức khác nhau về mình, và họ không phung phí thời gian để phàn nàn về điều này. Thay vào đó, họ chủ động và làm thật rõ vấn đề khi giao tiếp và họ cố gắng gấp đôi khi mọi người nhận thức không đúng về các hành động của họ. Đây là lý do vì sao tôi làm việc với các kỹ năng giao tiếp với mọi quản lý khi báo cáo cho tôi. Chúng tôi thường phân tích email và trao đổi trực tiếp thêm ở cấp thấp nhất bởi vì từng hành động nhỏ trong giao tiếp đều hết sức quan trọng. Những điều đơn giản như ngôn ngữ cơ thể, cách ăn mặc, và giọng điệu là những nhân tố cực kỳ quan trọng để mọi người có cái nhìn đúng hơn về bạn. Và đây là điều rất khó để mọi người tự đánh giá bản thân mình trong những vấn đề này.
5. Tiếp nhận tư duy hướng vận hành
Khả năng thực hiện thay đổi để hoạt động lâu dài là một thành phần chủ chốt của lãnh đạo hiệu quả. Thật không may, hầu hết các quản lý mới tập trung quá nhiều vào việc triển khai các khởi xướng ban đầu của mình mà không xem xét làm thế nào để hỗ trợ chương trình đó lâu dài. Xây dựng tư duy hướng vận hành giúp bạn vượt qua lỗi này. Tư duy hướng vận hành là quan điểm xem xét các nhiệm vụ tiếp theo cần thực hiện để hỗ trợ toàn bộ vòng đời của một chương trình.
Theo lẽ tự nhiên, các quản lý mới thường rất hào hứng ở giai đoạn đầu khi triển khai khởi xướng mới. Đây là khoảng thời gian tràn đầy nhiệt thành khi họ tập trung đưa khởi xướng của mình vào áp dụng thực tế bằng cách viết tài liệu mô tả ý tưởng, nâng cao hỗ trợ và triển khai các công cụ công nghệ liên quan. Đây là việc rất đáng khen vì nó đòi hỏi sự cố gắng cực kỳ lớn, tuy nhiên đây mới chỉ là khởi đầu. Giai đoạn tiếp theo được biết đến là giai đoạn “thung lũng của sự tuyệt vọng” khi mọi thứ vượt quá tầm kiểm soát. Luồng công việc có vẻ hoàn hảo trên bàn giấy lại không hoạt động tốt ngoài thực tế. Các thủ tục mới bị bỏ qua và mọi người bắt đầu chê bai các công cụ công nghệ mới. Và điều tồi tệ nhất là mọi người bắt đầu không còn tin tưởng vào bản thân khởi xướng này nữa.
Đây là giai đoạn khó khăn cho các nhà quản lý mới. Họ thường phản ứng bằng cách giơ tay đầu hàng và đổ lỗi cho tổ chức: “Rõ ràng công ty chưa sẵn sàng để thay đổi.” Ngược lại, những nhà quản lý kinh nghiệm xem đây là giai đoạn bình thường – một phần tự nhiên của quá trình chuyển đổi tuân theo quy luật đường cong thay đổi. Họ biết rằng nếu họ tiếp tục kiên quyết theo đuổi mục tiêu đề ra, họ có thể xuyên thủng “thung lũng của sự tuyệt vọng” để thấy được những khởi xướng của mình đâm chồi ở phía bên kia thung lũng. Tư duy hướng vận hành giúp các nhà quản lý củng cố những khởi xướng khi giai đoạn hào hứng ban đầu mờ nhạt dần bằng cách tập trung vào các hỗ trợ lâu dài bao gồm:
Tiếp nhận (Adoption): Gây dựng sự cảm thông từ người dùng cuối và phát triển các chiến lược để giúp họ dễ dàng tiếp nhận các quy trình và công cụ mới.
Mở rộng (Scalability): Xác định các nút thắt cổ chai trong các thủ tục có thể gây cho chương trình không còn hoạt động khi áp dụng cho nhóm lớn hơn.
Dư thừa (Redundancy): Đào tạo nhiều người cùng đảm nhận các vị trí chủ chốt để chẳng may nếu một ai đó đi nghỉ dưỡng hoặc nghỉ việc thì các khởi xướng vẫn vận hành bình thường.
Đào tạo (Traning): Triển khai đào tạo để dạy mọi người về những khởi xướng mới.
Hỗ trợ liên tục (Ongoing support): Tạo lập thủ tục cho mọi người sử dụng khi họ có câu hỏi hay gặp vấn đề gì. Thiết lập luồng hỗ trợ là đặc biệt cần thiết trong giai đoạn hai của đường cong thay đổi.
6. Đọc sách về cách quản lý
Vì xuất phát từ nền tảng kỹ thuật, chúng ta dành rất nhiều thời gian để đọc các tài liệu kỹ thuật. Có cảm giác chúng ta dành hầu hết cuộc đời mình đọc sách, blog, bài nghiên cứu, các hướng dẫn trực tuyến, các bài trên Stack Overflow và các cuộc trao đổi trên Hacker News. Đó là yêu cầu công việc và là điều chúng ta vẫn nên duy trì khi làm quản lý. Tuy nhiên, để trở thành lãnh đạo công nghệ giỏi, đọc tài liệu kỹ thuật là chưa đủ. Bạn còn phải động tới hàng đống thông tin ngoài kia về quản lý và lãnh đạo.
Đây là danh sách các cuốn sách tôi khuyên đọc. Danh sách này không thể bao quát hết được mà được coi là điểm khởi đầu cho công việc quản lý. Những cuốn sách này có ảnh hưởng lớn nhất tới tôi khi làm quản lý.
“Good to Great” bởi Jim Collins. Một cuốn sách vui và đầy cảm hứng nói về các phong cách lãnh đạo dẫn dắt kết quả tài chính tốt và lâu dài.
“First, Break All the Rules” bởi Marcus Buckingham. Tranh luận rằng các quản lý thành công nhất đều tập trung vào tận dụng sức mạnh của nhân viên thay vì ám ảnh về những điểm yếu không thay đổi được.
“Lean In” bởi Sheryl Sandberg. Một cuốn sách đột phá bởi COO nổi tiếng của Facebook về lãnh đạo và giới tính. Hơi chạnh lòng vì đây là một trong số những cuốn nổi tiếng ít ỏi được viết bởi phụ nữ.
“The Lean Startup” (Khởi nghiệp tinh gọn) bởi Eric Ries. Đề cập cách tiếp cận hoàn toàn khác về quản lý sản phẩm bằng cách dựa trên sự học hỏi theo thời gian thực để quyết định ưu tiên các tính năng. Bạn cũng đừng quên đọc blog của Eric Ries. Ries là dân kỹ thuật “chuẩn men” và cũng là doanh nhân thực sự đột phá, điều này tạo nên các bài viết của anh rất sâu sắc và đọc thấy rất vui.
“You’re in Charge, Now What?” bởi Thomas Neff và James Citrin. Một cuốn kinh điển đề cập đến chiến lược gây dựng niềm tin và sự tự tin khi mới được đề bạt vào vị trí lãnh đạo. Phù hợp hoàn toàn cho các quản lý mới.
“Leading Change” bởi John Kotter. Một cuốn kinh điển về cách triển khai thay đổi thành công trong tổ chức.
“The Truth About Leadership” bởi James Kouzes và Barry Posner. Đây là cuốn sách xuất sắc dựa trên nghiên cứu về các nguyên lý chung của lãnh đạo. Chúng tôi sử dụng cuốn này ở công ty làm nền tảng cho chương trình đạo tạo quản lý.
“The Five Dysfunction of a Team” bởi Patrick Lencioni. Một cuốn kinh điển về động lực nhóm. Cuốn sách khá ngắn gọn và thú vị.
“The Phoenix Project” bởi Gene Kim, Kevin Behr và George Spafford. Một cuốn sách phải đọc dành cho những người làm DevOps (phát triển vận hành). Đây là cuốn sách viết theo dạng tiểu thuyết kinh doanh về cách áp dụng các nguyên lý sản xuất tinh gọn cho vận hành IT.
“Havard Business Review.” HBR là tạp chí mà các nhà quản lý phải đọc. Nó luôn có các bài viết sâu sắc dựa trên các nghiên cứu về một loạt các chủ đề rộng khắp trong kinh doanh. Nó khá đắt nhưng đáng đồng tiền bát gạo.
7. Tiếp nhận thái độ tích cực
Khi làm lãnh đạo, mọi người coi bạn là đại điện để cảm nhận về tổ chức dựa trên ý thức và cả tiềm thức. Nếu bạn lạc quan và nhiệt thành thì những người quanh bạn sẽ có thể lạc quan và hạnh phúc. Nếu bạn tiêu cực và bi quan, đồng đội của bạn có thể sẽ cọc cằn khó tính và chán nản. Khi làm lãnh đạo dù bạn có thích hay không thì thái độ của bạn luôn có ảnh hưởng tới đồng đội và đồng nghiệp khá lớn. Do đó, phải thật chú ý đến cách ăn ở và không ngừng có thái độ lạc quan.
Giờ điều quan trọng là phải phân biệt được ranh giới giữa lạc quan và lạc quan thái quá (Pollyannaism). Bạn có thể cởi mở và thành thật – thậm chí trong những thời điểm khó khăn – mà vẫn có thái độ tích cực về tương lai. Lạc quan không có nghĩa là phải cười gượng một cách giả tạo. Mà điều đó có nghĩa là dù ở tình huống xấu đến đâu đi chăng nữa, bạn vẫn có niềm tin vào bản thân và niềm tin sâu sắc vào sự hiệu quả trong khả năng lãnh đạo của mình. Bạn tin vào chính mình, bạn tin rằng bạn có thể tạo ra tương lai tốt hơn. Đó chính là sự tự tin mà mọi người tôn trọng và hướng tới.
Lời khuyên của tôi xin gửi tới các lãnh đạo công nghệ là hãy biến đam mê công nghệ thành nguồn động lực tích cực. Chúng ta đang sống trong thời khắc công nghệ phát triển như vũ bão. Các công cụ, khuôn mẫu và áp dụng thực tế có sẵn ngày nay cho phép chúng ta làm được những việc phi thường mà cách đây chỉ vài năm thôi chúng ta khó mà làm nổi. Là dân kỹ thuật, đam mê công nghệ có lẽ là động lực thúc đẩy chúng ta tiến xa hơn trong sự nghiệp. Nếu chúng ta tìm được nguồn năng lượng đó và tiếp nhận các nguyên lý về lãnh đạo được bàn luận ở đây, ai mà biết được chúng ta có thể làm được những điều phi thường gì trong tương lai?
Bài viết của Jake Bennett – CTO3 của POP, một công ty kỹ thuật số ở Seattle.
Bài dịch từ: When engineers become managers: How to be a great technical leader